企业如何塑造数字化战略要务?做好七件事 改变你的商业模式让我们一起来了解一下，现代的企业应当如何规范商业模式，成功做好数字化发展吧！
时至今日,“数字化”这个词已经成为企业生存的关键。为了跟上技术创新的步伐,企业加大了对数字化的投入,新冠肺炎疫情大大加快了这一步伐。
尽管许多企业在数字化建设上投入了越来越多的资金、时间和精力,希望赶上竞争对手,但巨大的数字化投资并没有给他们带来竞争优势,甚至扩大了与竞争对手的差距。
这种简单的数字化是不够的,无论是拥有先进的电子商务引擎还是应用功能强大的客户关系管理软件。即使推出了更多的数字化措施,如果企业在这一过程中遵循陈规或完全照搬竞争对手的做法,也无法建立真正的长期竞争优势。
相反,企业需要超越数字化——龙头企业通常从一些艰巨的挑战开始,通过数字化来实现自身能力差异化的目标。
这些能力远不止技术。能力是知识储备、过程、技术、数据、技能、文化和组织模式的动态组合,使企业能够以他人无法模仿的方式创造价值。
在撰写BeyondDigital在一本书中,我们研究了十几家企业,总结了经验教训,确定了超越数字化、塑造未来的七项战略任务。
01反思价值创造的方式,想象定位
为了在新常态下取得成功,企业的愿景不能局限于当前的业务和产品组合,而是需要更长远的想象力“创造什么价值,为谁创造价值?”。
从根本上反思如何创造价值是一门艺术。仅仅研究数据趋势和探索客户需求是不够的。
企业需要形成自己独特的观点,关注未来如何评估和创造价值以及需要实现价值主张的能力。企业不应该随意投资各种技术解决方案,而应该清楚地认识到各种技术投资将如何支持能力建设。
十年前,跨国企业飞利浦拥有庞大的业务群体,包括音视频消费电子产品、照明和医疗设备,但其业绩一直低于市场预期。
新任首席执行官万豪敦(FransvanHouten)在他的领导下,飞利浦决定转型为一家医疗卫生技术企业,将其在消费者洞察力、医疗设备技术、数据和人工智能技术领域的经验结合起来。
在超越数字化的使命指导下,飞利浦完成了一系列重大变革,彻底改变了产品组合、商业模式和企业文化。这些变化包括长期与企业形象密切相关的一些业务,如退出电视、音视频业务、照明业务和家电业务。
如今,飞利浦对医疗保健技术的关注已经实现了盈利能力和股东价值的显著增长:2016年至2020年,其股价上涨了82%。
02拥抱生态网络系统,创造价值
如今,许多问题的复杂性很高,任何实体都无法单独处理。它需要由企业和机构组成的网络系统共同应对和解决,共同朝着共同的目标前进。
在颠覆性时代,企业发展壮大的唯一途径是与生态系统合作
2013年日本建筑行业出现劳动力短缺的时候,小松试图通过推出具备GPS,智能建筑机械,具有数字地图、传感器、物联网接入等功能,可以解决这一问题。
然而,领导人很快发现,新设备并没有带来预期的生产率提高。例如,在高速公路施工现场,虽然小松的智能施工机械可以比传统设备多清除和倾倒50%的淤泥,但施工企业无法确定从现场清除淤泥所需的自卸卡车数量,也不知道需要清除的淤泥体积。
因此,小松于2015年成立了专门从事各种解决方案的部门,通过高度透明的数据,将所有参与建设和生产的人员与企业数字化联系起来,协助整个生态系统中的企业开展合作,提高生产效率和生产力。
2017年,小松推出了开放平台Landlog,连接供应商和建筑企业,使施工现场更加智能化和安全。过去,施工现场勘察通常需要两周时间,但现在无人机可以在4~6小时内完成。
随后,Landlog它将整合无人机收集的数据,并对自动推土机进行编程。根据客户反映,与传统方法相比,目前的施工速度可以加倍,这不仅节省了资金,而且降低了施工人员的工作强度。
03接近客户的真实需求,获得洞察力
顾客总是挑剔。但随着市场变得更加复杂和多样化,顾客对服务、稳定和信任的期望已经完全改变。
与此同时,数据收集、存储和分析的机会也在爆炸式增长。市场调研一直是企业了解客户的一种手段,但已经跟不上新时代的要求。
客户共享的是他们最有用、最私密的信息,所以企业应该提供能够与客户产生共鸣的价值,让他们相信这些数据会得到充分利用。
在此基础上,企业可以专注于解决客户最重要的问题,运用这种洞察系统来加强价值主张、能力系统以及所提供的产品和服务。
建立独特的洞察体系,有可能成为企业最重要的能力之一。
2014年开始,Adobe通过第三方渠道停止通过第三方渠道CD捆绑销售流行的应用程序(Photoshop,Illustrator和InDesign),相反,通过直接订阅,使用基于云的软件,即服务(SaaS)提供应用程序服务的解决方案。Adobe运营模式围绕新的可用数据和消费者洞察调整。
转型前,Adobe基本上只掌握客户注册产品的时间,转化为SaaS模式后,Adobe能够实时了解客户如何使用这些应用程序。
他们发现,在现实生活中,一些被忽视的应用程序给客户带来了巨大的价值。团队开始重新分配资源,提供新的初学者体验和实时帮助。
例如,Adobe能够检测到某个位置Photoshop如果用户在编辑图片时遇到困难,系统会自动建议使用过滤器、维修工具或提供教程。
04建设成果导向组织,打破孤岛
通过提高一些差异化的能力来创造价值,需要一种新的工作模式和团队模式。只有一些能力大大提高时,才能实现更大胆的价值主张。
企业不能简单地把员工从职能部门抽出来,让他们抽出10%~20%的时间一起工作,或者集中工作六周或六个月(也就是众所周知的)“跨职能团队”),但要组建一个更持久、以结果为导向的团队,将整个组织所需的专业技能、知识、技术、数据、流程和行为聚集在一起。
霍尼韦尔航空航天部门要生产发动机、制动器、导航设备和航空电子设备,并提供飞机维护和飞行信息软件。
2010年,航空航天部门开始计划如何将产品和服务整合为一体“互联飞机”在业务中,希望通过提供更强的动力、更好的燃油经济性、更有效的预测性维护、更准确的飞行计划和实时众包天气信息服务,最大限度地提高客户价值。
长期以来,霍尼韦尔一步步开展制造业务,各职能部门相互独立,但现在必须在发动机、航空电子和电子设备领域建立解决方案。
经历了彻底的组织变革,IT,数据分析和工程设计人员从原来的职能部门整合到一个团队中,并完全授权招聘具有所需新技能的人才。
如今,霍尼韦尔的互联飞机业务收入已达8亿美元,成为众多分析师眼中互联飞机领域的市场领导者。
05改变领导团队的重心,共同努力
要建立正确的差异化能力,企业需要从战略出发,领导团队也需要新的技能和机制,向新的价值创造模式转变。
领导团队需要退后一步,彻底反思:岗位设置是否合理?人才匹配吗?关注点是否正确?是推进必要的转型改革,还是花大部分时间满足短期需求?领导团队能有效合作吗?
创造数字化和差异化的能力需要大胆的思维,做出勇敢的决定,并付出巨大的精力。领导小组必须设定大胆的目标,共同努力完成重大事件。
2000年代末,礼来面临困境:占企业收入40%的四种药物的专利保护即将到期。时任首席执行官李立达(JohnLechleiter)大规模重组高层队伍。
2009年前,它被称为“政策委员会”最高领导小组由13名成员组成,其中9名代表各职能部门,只有3名承担运营责任。这种不平衡不仅是战略和运营缺陷的症状,也是缺陷的原因。
李立达成立了一个新的执行委员会,招募了5个业务部门的负责人,并将职能部门的负责人数量减少到5个。在执行委员会的13名成员中,新成员占8名,其中2名从外部聘用。最高领导小组成员的背景也发生了巨大的变化。
“在过去的政策委员会中,大多数人认为他们的工作只是为了平衡那些业务领导者。在新委员会,大多数人承担损益和经营责任,会议室的讨论变得更加以业务实施为导向。”
2016年,礼来回归盈利增长之路,未来五年股价翻了三倍。
06重建员工社会契约,赋能一线
企业需要让员工了解业务发展的方向,并相信他们将在塑造企业未来的过程中发挥重要作用。
一旦员工明确了自己的角色,他们的参与就更有意义:将员工目标与企业目标联系起来,确保他们能够做出贡献,成为解决方案的一部分,塑造社区意识,帮助他们掌握所需的技能和经验,为他们提供时间和资源,创造差异化的能力。
联邦快递自成立以来,一直将员工视为企业技术创新的核心。联邦快递的高管们总是把企业的创新能力和20世纪70年代提出的创新能力“员工服务利润”(People-Service-Profit,PSP)概念联系起来:
如果企业为员工创造积极的工作环境,员工将为客户提供更好的服务质量,使客户希望使用联邦快递的产品和服务,从而带来利润。
这一理念最基本的要素是从内部培养和发展人才。例如,联邦快递的人才。GOLD计划(增长、机会、领导力和发展)为员工提供指导服务,提升管理水平,让高级管理人员担任有兴趣进入管理水平的一线员工和专业人员的导师,分享他们的经验和专业知识。
他们还通过联邦快递技术学院提供区块链,增强现实和虚拟现实,设计思维等领域的培训项目。除课堂教学外,联邦快递还利用虚拟现实等技术,为新员工提供仓库工作等现场工作培训,如仓库工作。
07颠覆自己的领导方式,兼收并蓄
现代领导者既是德才兼备的政治家,也是有远见的执行者;他们不仅是精通技术的情商大师,也是谦逊低调的英雄;他们不仅是世界各地的专家,也是传统的创新先锋。
尽管这些特征的组合似乎是一系列的悖论,但我们观察到许多高管正在努力实现平衡。例如,霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)2008年重返星巴克担任首席执行官时,为战略执行者树立了榜样。
坚持星巴克作为办公室和家庭以外的办公室“第三场所”舒尔茨的初衷是关注各种细节:
不再使用密封包装,每当咖啡师从豆箱里舀出来磨咖啡豆时,咖啡的香气就会一次又一次地弥漫;调整咖啡机的位置,让顾客看到咖啡师做饮料;收银机旁边不再有商品。虽然这些商品可以带来收入,但它们损害了客户体验,这是星巴克、麦当劳、唐恩都乐等竞争对手差异化的关键。
敏锐意识到所需的特点将有助于企业领导者更深入地思考企业的发展方向,聚集人才,促进领导力的发展。
企业领导者不能以他们所面临的挑战没有更深层次的业务转型,数字化将是一条不归路。
彼得·德鲁克有句名言:“管理是正确的,领导是正确的。”挺身而出,颠覆自我,成为数字时代的领导者,已成为高管团队的重中之重。
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